4 Dinge, die sich ändern, wenn KI-Agenten die Arbeit übernehmen

In meinem letzten Beitrag habe ich über die Hürden geschrieben, auf die jedes Unternehmen stößt, wenn es KI-Agenten produktiv einsetzen will: Modellauswahl, Budgets, Datenschutz, Zuverlässigkeit, Wartung, Integration, Governance und Entwicklung. Das sind echte Probleme – und sie lassen sich lösen.

Dieser Beitrag handelt davon, was danach passiert: wenn Agenten nicht länger ein Experiment am Rand des Unternehmens sind, sondern die Software bedienen, Transaktionen anstoßen und die Arbeit erledigen. Dann verlieren einige Annahmen ihre Gültigkeit, die dreißig Jahre lang Bestand hatten. Vier davon sind bereits klar erkennbar.

Benutzeroberflächen

Fast jede Oberfläche in Unternehmenssoftware dient dazu, Informationen für einen Menschen zu verdichten. Ein Dashboard gibt es, weil ein Mensch vielleicht fünf Kennzahlen gleichzeitig im Kopf behalten kann. Also wählen wir fünf aus und ordnen sie auf einem Bildschirm an. Ein Formular gibt es, weil man einem Menschen zeigen muss, welche Felder erforderlich sind und in welcher Reihenfolge sie ausgefüllt werden sollen. Ein Suchfeld gibt es, weil ein Mensch nicht die gesamte Datenbank lesen kann.

Ein Agent braucht nichts davon. Für ihn müssen weder fünf Kennzahlen ausgewählt noch eine Reihenfolge für Eingabefelder vorgegeben werden. Er braucht auch kein Suchfeld, um die Auswahl einzugrenzen.

Die Bildschirme, Schaltflächen und Dashboards, die für menschliche Augen und Hände entwickelt wurden, könnten deshalb etwas völlig anderem weichen. Für Menschen bleibt dann nicht die Dateneingabe, sondern die Aufgabe, Richtung vorzugeben und zu urteilen: Ziele festlegen, Ausnahmen prüfen, folgenreiche Entscheidungen freigeben und nachvollziehen, was in ihrem Namen geschehen ist. Das verlangt eine grundlegend andere Oberfläche als jene, die Unternehmenssoftware heute üblicherweise bietet – und eine wesentlich kleinere.

Handel und Beschaffung

Betrachten wir zwei Einkäufe. Ein Hersteller benötigt ein Ersatzteil mit einer bestimmten Fertigungstoleranz, das bis Donnerstag geliefert werden muss. Ein Unternehmen sucht einen Anwalt mit Erfahrung in einer bestimmten Rechtsordnung und mit einer bestimmten Vertragsart.

Heute beginnen beide Vorgänge damit, dass ein Mensch sucht, vergleicht, liest und sich überzeugen lässt. Der gesamte Apparat rund um diese Käufe – Suchmaschinenplatzierungen, Produktseiten, Werbung, Marke – dient dazu, menschliche Aufmerksamkeit einzufangen und lange genug zu halten, um die Entscheidung zu beeinflussen.

Wenn Agenten in unserem Auftrag suchen, vergleichen und auswählen, fehlt diesem Apparat sein Adressat. Ein Agent hat keine Aufmerksamkeit, die man gewinnen könnte. Er hat eine Anforderung und ein Budget. Für ihn zählt, ob die Fertigungstoleranz maschinenlesbar angegeben ist, ob sich Verfügbarkeit und Preis überprüfen lassen und ob die Bedingungen automatisiert ausgewertet werden können. Schaufenster und Suchmaschinen, die auf menschliche Aufmerksamkeit optimiert sind, verlieren ihren Zweck. Etwas anderes muss an ihre Stelle treten.

„Ein Agent hat keine Aufmerksamkeit, die sich durch Werbung gewinnen ließe.“
Jörg Bröker

Bei physischen Gütern ist das meiste, was ein Agent benötigt, bereits vorhanden – nur im falschen Format. Toleranzen, Maße, Verfügbarkeit und Lieferzeiten stecken in PDFs, Produktseiten und Verkaufsgesprächen. Künftig müssen diese Informationen stattdessen maschinenlesbar vorliegen.

Bei Dienstleistungen ist es schwieriger, weil es dafür noch gar keinen entsprechenden Ort gibt. Nirgends lassen sich die Erfahrung eines Anwalts in einer bestimmten Rechtsordnung, die Verfügbarkeit eines Auftragnehmers oder die Abdeckung eines Datenanbieters auf strukturierte Weise anbieten, kaufen und in Anspruch nehmen. Diesen Marktplatz gibt es noch nicht. Er wird sowohl maschinell erbrachte Leistungen – Software, Daten, Rechenleistung – als auch die Arbeit von Menschen abdecken müssen.

Zahlungsverkehr

Die Zahlungsinfrastruktur ist darauf ausgelegt, dass ein Mensch jeden Schritt freigibt. Bezahlvorgänge, Bestätigungsseiten, Zwei-Faktor-Abfragen und das gesamte Konzept eines Karteninhabers, der eine Abbuchung später anfechten kann: All das setzt voraus, dass im Moment der Transaktion ein Mensch beteiligt ist.

Wenn Agenten Transaktionen anstoßen und abwickeln, entfällt diese Annahme. Dann stellen sich andere Fragen: Wie viel darf dieser Agent ausgeben, wofür und innerhalb welchen Zeitraums? Wie werden ihm Befugnisse übertragen und wieder entzogen? Wie sieht ein Streitfall aus, wenn kein Mensch beteiligt war? Ein Agent, der laufend kleine Mengen an Rechenleistung, Daten oder Dienstleistungen kauft, ist kein gewöhnlicher Kunde. Ihn wie einen solchen zu behandeln, funktioniert nicht.

Auch der E-Commerce kam nicht mit der Zahlungsinfrastruktur aus, die es zuvor gab. Er brauchte etwas, das auf seine tatsächlichen Transaktionen zugeschnitten war. PayPal und Stripe waren das Ergebnis. Von Agenten ausgelöste Zahlungen werden ebenso eine eigene Kategorie benötigen. Die Zahlungsbranche spricht derzeit ständig von „Agentic Commerce“. Bislang ist das vor allem ein Schlagwort.

Gemischte Teams

Der schwierigste der vier Bereiche ist kein technischer. Wenn in Unternehmen Menschen und Agenten zusammenarbeiten: Wie kommunizieren wir miteinander, wie stimmen wir uns ab, wie delegieren und führen wir über diese Grenze hinweg?

Alle Verfahren, mit denen wir Arbeit organisieren, setzen menschliche Beteiligte voraus: Übergaben, Eskalationen, Verantwortlichkeiten, Leistungsbeurteilungen, selbst das Organigramm. Ein Agent nimmt nicht an einem täglichen Teammeeting teil, hat keine Führungskraft im üblichen Sinn und erhält kein Feedback in einer Form, für die heute bereits ein etablierter Prozess existiert. Trotzdem muss jemand seine Arbeit planen, prüfen, korrigieren und dafür die Verantwortung übernehmen.

Unternehmen werden diese Abläufe erst entwickeln müssen. Die meisten werden es zunächst schlecht machen, bevor sie es gut machen.

Und diese vier Bereiche sind nur jene, die wir heute bereits erkennen können. Weitere werden sichtbar werden, wenn die Technologie reift und Unternehmen herausfinden, welche Aufgaben sie Agenten tatsächlich anvertrauen können. Wie bei jedem früheren Umbruch werden auch diesmal die Veränderungen, die sich als besonders wichtig erweisen, erst im Rückblick offensichtlich sein.

Warum das ein aktuelles Problem ist

All das wäre wenig bedeutsam, wenn die Software, auf der Unternehmen heute laufen, diesen Wandel einfach aufnehmen könnte. Das kann sie nicht.

SAP, Salesforce und Oracle wurden für das Zeitalter menschlicher Anwender entwickelt. Ihre Systeme sind darauf ausgelegt, dass Menschen sich durch Bildschirmmasken klicken. Sie folgen menschlichen Arbeitsabläufen und werden entsprechend vermarktet: mit Preisen pro Nutzerplatz, ausgehend von der Annahme, dass dort ein Mensch sitzt und arbeitet. Wenn Agenten die Arbeit erledigen, geraten Preismodell und Produktgestaltung gleichzeitig ins Wanken.

Keine dieser Plattformen wurde für eine Welt konzipiert, in der Agenten die Software bedienen, Transaktionen anstoßen und die Arbeit ausführen. Eine jahrzehntealte Plattform samt ihrem Erlösmodell auf diese Realität auszurichten, ist wesentlich schwieriger, als sie von Anfang an dafür zu entwickeln. Die etablierten Anbieter werden sich mit diesem Sprung höchstwahrscheinlich schwertun.

Was wir von Eisenbahnen und Flugzeugen lernen können

Die Vorhersage, dass große, gut geführte und finanziell hervorragend ausgestattete Unternehmen an einem Umbruch scheitern könnten, mag zunächst unglaubwürdig klingen. Doch es ist schon früher passiert.

Nehmen wir die amerikanischen Eisenbahngesellschaften. Ein Jahrhundert lang waren sie das Verkehrsmittel, mit dem man den Kontinent durchquerte. Sie gehörten zu den größten und wohlhabendsten Unternehmen des Landes. Niemand verstand mehr von Fahrplänen, Fahrkarten, Gepäck und Bahnhöfen.

Dann kam die Luftfahrt. Der Bedarf wurde nicht kleiner – mehr Menschen als je zuvor wollten den Kontinent durchqueren. Doch innerhalb weniger Jahrzehnte wurden die Eisenbahnen im amerikanischen Personenfernverkehr von der dominierenden Kraft zu einem Randphänomen. Einige investierten sogar in die frühe Luftfahrt und scheiterten dabei kläglich; die Pennsylvania Railroad ist ein Beispiel dafür. Keine von ihnen wurde zu einer Fluggesellschaft. Für diesen Vergleich gebührt Theodore Levitt der Dank.

Warum passiert das immer wieder Unternehmen, die weder dumm noch blind sind? Dafür gibt es nie nur einen Grund. Große Organisationen bewegen sich langsam. Und je größer sie werden, desto langsamer werden sie. Ein über Jahrzehnte aufgebautes Erlösmodell ist das, was ein Unternehmen am schwersten aufgibt – gerade weil es noch funktioniert. Deshalb halten Unternehmen oft noch jahrelang daran fest, nachdem sie es längst hätten loslassen sollen. Die besten Ideen müssen sich durch mehrere Hierarchieebenen kämpfen, in denen die Positionen der Beteiligten vom bestehenden Modell abhängen. Und einen Wandel zu erkennen, bedeutet noch lange nicht, auf ihn reagieren zu können: Microsoft investierte Geld und Marktmacht sowohl ins Internet als auch in Smartphones. Trotzdem gehören diese Märkte Google und Apple.

Geschichte neigt dazu, sich zu wiederholen. Warum sollten also ausgerechnet SAP, Salesforce und Oracle es schaffen, Eisenbahnen zum Fliegen zu bringen?

„Die entscheidenden Veränderungen werden oft erst im Rückblick als solche erkennbar.“
Jörg Bröker

Die Frage, auf die alles hinausläuft

Damit komme ich auf meinen Beitrag über das erste Ein-Personen-Unicorn zurück. Analysten erwarten, dass der Markt für KI-Unternehmensanwendungen bis 2030 auf rund eine Billion US-Dollar wächst. Wenn dieses Geld nicht für Chatoberflächen ausgegeben wird und die heute dominierenden Plattformen für Unternehmenssoftware für eine Welt gebaut wurden, die gerade zu Ende geht, dann ist eine Frage wertvoller als jede Prognose:

Wie sieht Unternehmenssoftware für das KI-Zeitalter tatsächlich aus?

Wer darauf die beste Antwort hat, wird einen Billionen-Dollar-Markt prägen. Um diese Frage zu beantworten, haben wir Last Loop gegründet. Das dürfte eine spannende Reise werden. Ich lade Sie ein, uns dabei zu begleiten.